Formulario

Nombre

Empresa

Cargo

Cantidad de empleados

Misión

Visión

Valores

Principios guía

1. Propósito y filosofía de largo plazo

1. Gestionar basado en una filosofía (propósito) de largo plazo

1.1. Valores y principios guías

Menos del 50% del personal de la organización entiende las aspiraciones de la organización y comportamientos deseados que representan los valores y principios guía. La alta dirección no comparte de manera regular las aspiraciones de desempeño y comportamientos esperados a través de una historia de cambio que explique el por que del proceso de transformación que se quiere transitar. Menos del 75% del personal de la organización entiende y puede articular las aspiraciones organizacionales; la alta dirección ocasionalmente comparte sus historias de cambio con la primera línea de reporte y con el resto de los empleados. Todo el personal de la organización conoce, entiende y puede articular cuales son los comportamientos deseados que representan las aspiraciones organizacionales, valores y principios guía de una cultura de Excelencia Operacional. La alta dirección frecuentemente comparte historias de cambio (por ej., a diario o semanalmente) y buscan los aportes de agentes y empleados de manera regular sobre cómo lograr las aspiraciones de mejor manera.

1.2. Propósito compartido

Los líderes no enseñan, dan coaching, promueven ni discuten de manera regular los beneficios de los principios de excelencia operacional y como estos deberían estar alineados en los sistemas y herramientas de gestión. Los líderes ocasionalmente enseñan, dan coaching o discuten los beneficios de los principios de excelencia operacional y como estos deberían estar alineados en los sistemas y herramientas de gestión. Los líderes frecuentemente enseñan, dan coaching y discuten los beneficios de los principios de una filosofía de excelencia operacional. A diario demuestran el sistema lean a través de sus acciones y comportamientos y validan que los sistemas y herramientas refuercen estos principios.

1.3. Liderar con el ejemplo

Los líderes no comparten de manera regular sus experiencias personales en la adopción y práctica efectiva de los principios con la organización para promover la experimentación y aprendizaje organizacional. Los líderes ocasionalmente comparten sus sus experiencias personales en la adopción y práctica efectiva de los principios con la organización para promover la experimentación y aprendizaje organizacional. Los líderes frecuentemente comparten sus experiencias personales en la adopción y práctica efectiva de los principios con la organización asegurando y promoviendo una cultura de experimentación y aprendizaje permanente.

1.4. Búsqueda de la voz del cliente

Rara vez se busca la retroalimentación del cliente y cuando se hace no se identifican las variables principales de experiencia y satisfacción. Se recopila la retroalimentación de parte del cliente con baja frecuencia y de forma parcial. Se recopila la retroalimentación de parte del cliente de manera informal a diario y de manera formal con frecuencias regulares (por ej., encuestas o preguntas estándar). Las variables de calidad esperadas son todas claramente identificadas y levantadas. El personal puede articular su estatus con sus interlocutores a través de métricas o interacciones personales.

1.5. Voz del cliente - Discutir la retroalimentación

Rara vez se discute la retroalimentación del cliente. Ocasionalmente surge la retroalimentación del cliente en las reuniones y pocas veces se enfocan en la solución de los problemas principales. Regularmente se discute la retroalimentación de parte del cliente en las reuniones y se direccionan a los equipos para que se enfoquen en solucionar los problemas de manera priorizada.

1.6. Voz del cliente - Responder a la retroalimentación

Los equipos no están conscientes de los atributos de calidad esperados por el cliente del producto o servicio, del tiempo de entrega o del tiempo de respuesta como medición clave del servicio al cliente. Los equipos miden y reportan el nivel de servicio al cliente en forma parcial y no existe un esfuerzo claro para mejorarlo. Los equipos reaccionan activamente a las mediciones del servicio y satisfacción del cliente en relación con los atributos de calidad, tiempo y entrega esperados del producto o servicio.

1.7. Definición de metas y objetivos

No existe una definición formal y consensuada por el primer nivel de dirección de los temas importantes a resolver alineadas con la visión de la empresa. Los objetivos priorizan el corto plazo y los resultados financieros en detrimento de la visión de largo plazo y creación de valor para el cliente y la organización. Existe cierta definición parcial de los temas y prioridades que precisan ser resueltos pero sólo con una visión de corto y medio plazo. Existe una clara definición formal y consensuada por el primer nivel de los temas importantes que precisan ser resueltos (por qué, qué , quién y como) y del resultado esperado (cuánto y cuándo) alineados con la visión y prioridades de corto, medio y largo plazo.

1.8. Alineamiento y despliegue

No hay alineamiento y despliegue de las metas y objetivos clave de corto y largo plazo en los distintos niveles de la organización. Existe un cierto alineamiento y despliegue parcial de las metas y objetivos clave de corto y largo plazo pero no llega hasta el primer nivel de operación ni detalla los medios necesarios para alcanzarlos. Las metas y objetivos son alineados y desplegados de manera consensuada en todos los niveles de la organización clarificando los medios y acciones necesarias para alcanzarlas en cada caso.

1.9. Seguimiento

No existen rutinas y mecanismos formales de seguimiento periódico del cumplimiento efectivo de los temas prioritarios que precisan ser trabajados. Existen mecanismos parciales formales e informales pero sin rutinas y frecuencias claramente definidas y que sean cumplidas. En algunos casos son tomadas acciones frente a desvíos y reportados pero de manera tardía. En cada uno de los niveles existe un seguimiento y retroalimentación del cumplimiento efectivo de manera periódica y que permite identificar desvíos y acciones de ajuste necesarios reportando oportunamente al nivel superior.

2. Procesos: añadir valor
y eliminar desperdicios

2. Crear flujos de procesos continuos para evidenciar problemas

2.1. Conciencia de flujos de valor sin desperdicios

No se visualizan los principales flujos de valor actuales y sus restricciones y/o limitaciones no son claramente identificados. Funcionan con "lotes de producción" o "paquetes de trabajo" elevados, atados a liberaciones presupuestarias mensuales y con estructuras jerárquicas que actúan en silos para la toma de decisiones. Existe cierto entendimiento y visualización de algunos flujos de valor en la organización y baja conciencia del nivel de desperdicios y de las principales restricciones actuales. Suelen existir dueños de procesos en la organización pero la toma de decisiones sigue ocurriendo por silos. Existe un programa estructurado para la visualización y diseños de flujos de valor "lean" que se está cumpliendo y que permite identificar y priorizar las principales barreras / limitaciones y desperdicios de los flujos de valor de toda la organización. Existen dueños o responsables de procesos que toman las decisiones priorizando al cliente final y con visión "end to end".

2.2. Métricas

No existen indicadores clave que permitan medir y acompañar el desempeño de los principales flujos de valor punta a punta. Existen algunos indicadores y metas que permitan acompañar el desempeño de algunas de las variables claves de los flujos de valor. Existen algunos indicadores claros, bien entendidos y comunicados que permiten acompañar el desempeño y desarrollo de los planes y prioridades de mejora de los flujos de valor.

2.3. Organización multifuncional

Los equipos de trabajo están organizados en grupos funcionales. Los equipos no tienen el control ni la propiedad de los procesos ni de los resultados al cliente "punta a punta". Existen controles fragmentados sin visión total del desempeño y del impacto que su resultado genera en el flujo aguas abajo. Los espacios de trabajo físicos no estimulan el trabajo en equipo eficazmente, la colaboración ni la solución de problemas. Los equipos de trabajo están organizados en grupos interdisciplinarios, sin embargo las interacciones entre los roles no son claras y la visión del desempeño del flujo punta a punta es parcial o limitada. Existe un lay out del espacio de trabajo que permite integrar a todos los miembros del equipo de manera próxima aunque no hay organización por familias de producto. Los equipos de trabajo están organizados en grupos interdisciplinarios altamente eficaces que atienden a un familia de productos o clientes específica. Se cuenta con una visión total del desempeño del flujo punta a punta y del resultado de las acciones individuales y su impacto en el flujo total. El espacio de trabajo físico estimula el trabajo en equipo o célula, la colaboración y la solución de problemas así como la proximidad al cliente final garantizando una comunicación fluida.

2.4. Eliminación de barreras y problemas del flujo

No existen acciones que permitan atacar las principales limitaciones y restricciones de los flujos de valor. Existen algunas acciones o iniciativas parciales y de ámbito funcional que muestran algunas mejoras puntuales para la eliminación de desperdicios en los flujos de valor. Los principales flujos de valor demuestran un histórico de mejoras sustentables trabajada por equipos multifuncionales logrando resultados concretos reducción de lead time de los procesos, mejoras de productividad y calidad del flujo punta a punta.

2.5. Validación de los flujos de valor por los líderes

No existen rutinas para que los líderes puedan verificar el desempeño y cumplimiento de los flujos de valor. Existen rutinas de confirmación de proceso pero no son cumplidas de manera regular. Existen rutinas estructuradas para confirmación de los flujos de valor para todos los procesos clave y son cumplidas por los líderes como parte de su rol.

3. Usar sistemas de procesos "pull" para evitar la sobreproducción

3.6. Administración de la demanda y capacidad evitando la sobreproducción

No existen mecanismos o herramientas que permitan regular el orden, la carga y ritmo de trabajo evitando la sobre carga o la ociosidad de los recursos. Existen algunos mecanismos para gestionar el ritmo de trabajo pero que son utilizados de forma parcial pero no de manera sistémica y sustentablemente que permitan evitar la sobre carga o la ociosidad de los recursos. Se utilizan mecanismos o herramientas que permiten regular la carga de trabajo, el orden y el ritmo del flujo de actividades asegurando que se evite la sobre carga y la ociosidad de los recursos disponibles.

4. Nivelar la carga de trabajo (Heijunka)

4.7. Planificación diaria

No se entiende la demanda o carga diaria de trabajos o tareas ni se equipara con la capacidad operativa diaria real. Se entiende la demanda diaria de trabajos pero no se consigue administrar la capacidad operativa de manera eficaz. Se entiende la demanda diaria de trabajos o tareas y los equipos utilizan planes diarios para administrar la capacidad requerida y el exceso de capacidad; los líderes se reúnen diariamente para nivelar la capacidad operativa de manera flexible.

4.8. Capacidad de operativa

No existen planes concretos para buscar mejoras de capacidad operativa. Existen programas o iniciativas para lograr aumentos de capacidad pero no se siguen formalmente y las mejoras que se logran son parciales y poco consistentes. Existe un historial demostrado de aumentos de capacidad como consecuencia de los programas e iniciativas de mejora estructurados. La captura de capacidad operativa sigue una estrategia de mejora continua.

5. Generar una práctica y cultura de "parar" para resolver problemas y asegurar la calidad

5.9. Calidad en el proceso

No existen mecanismos de autocontrol ni cadenas de ayuda en los procesos y actividades que permitan identificar y resolver problemas de calidad para evitar pasarlos al proceso siguiente. A menudo existen problemas de calidad que son pasados a otros procesos y operaciones por no ser detectados y/o no existir cadenas de ayuda que funcionen efectivamente para su resolución. Existen mecanismos en todas las operaciones que garantizan el auto control del proceso evitando que los desvíos de calidad sean pasados al procesos siguiente.

6. Estandarizar; base fundacional de la mejora continua y el empoderamiento de las personas

6.10. Creación y actualización de los estándares de trabajo

Existen estándares de trabajo actualizados para menos del 50% de los procesos clave de las áreas de negocio. No existen responsabilidades claras para la actualización del trabajo estandarizado. Existen estándares de trabajo actualizados para menos del 75% de los procesos clave de las áreas de negocio. La actualización es ocasional, informal y parcial para algunos trabajos estandarizados. Existen estándares de trabajo actualizados para todos los procesos clave de las áreas de negocio y áreas de apoyo. Los trabajo estandarizados son actualizados regularmente por los propios equipos de trabajo bajo coordinación y supervisión de los líderes.

6.11. Uso y gestión visual

No se están utilizando los estándares de trabajo o no se encuentran disponibles para control visual en la propia área de trabajo. Algunos individuos están utilizando los estándares de trabajo que se encuentran visibles en el área de trabajo. Se utilizan los estándares de trabajo de manera consistente y están visibles junto con otras ayudas en el área de trabajo.

6.12. Ejercicio del liderazgo sobre el trabajo estandarizado

No existen rutinas del Líder donde se confirme el trabajo estandarizado de los miembros de su equipo. O existen pero no son puestas en práctica y los managers o jefes no velan por su cumplimiento. Existen rutinas de validación del trabajo estandarizado pero se siguen parcialmente para menos del 50% de los miembros del equipo. Los managers o jefes no consiguen validar que los líderes cumplan íntegramente con las rutinas de entrenamiento y práctica del trabajo estandarizado definidas. Existen rutinas de validación del trabajo estandarizado por parte de los líderes. Estas se cumplen regularmente y de manera consistente contribuyendo a la mejora de competencias de los miembros del equipo y a la identificación de oportunidades de mejora. Los managers y jefes ejercen un control del cumplimiento de las rutinas y consiguen acompañar con regularidad los beneficios de esta práctica.

6.13. Mejora del trabajo estandarizado

No existen programas e iniciativas para la mejora o Kaizen del trabajo estandarizado dentro del equipo de trabajo. Existen programas e iniciativas para mejora Kaizen del trabajo estandarizado pero sólo son desarrolladas parcialmente en la organización por algunas áreas y equipos. Existen programas e iniciativas de mejora o Kaizen del trabajo estandarizado que son cumplimentados y permiten a través de la identificación y eliminación de los desperdicios capturar mejoras que impactan directamente en la calidad del trabajo estandarizado, costos y productividad de las operaciones y tareas.

7. Utilizar controles visuales para evidenciar los problemas

7.14. 5S como condición esencial de la gestión visual

No existen estándares para mantener el área de trabajo de acuerdo con la aplicación de la herramienta 5S. Solo algunos áreas de trabajo siguen y aplican de manera efectiva y sustentable la herramienta 5S. Todas las áreas de la empresa así como los espacios virtuales se mantienen dentro de los estándares de las 5S.

7.15. Tableros / y herramientas de gestión visuales

Las áreas de trabajo no cuentan con tableros o herramientas de gestión visual que permitan identificar desvíos de condiciones estándares o deseadas. Solo algunas áreas de trabajo cuentan con tableros o herramientas de gestión visual que permitan identificar desvíos de condiciones estándares o deseadas. En toda las áreas de trabajo existen tableros o herramientas visuales que son totalmente funcionales tanto para la gestión diaria como para el proceso estructurado de solución de problemas. Se utilizan para presentar información e identificar el estatus actual de proceso y para clarificar los estándares de trabajo y las expectativas permitiendo detectar rápidamente anormalidades o desvíos de las condiciones deseadas.

7.16. Metas y KPIs visuales

Las áreas de trabajo no cuentan con indicadores de desempeño desplegados visualmente con sus metas asociadas a los 5 ejes básicos de gestión de cualquier organización: (Calidad, Operación, Costos, Personas y Seguridad). Solo algunas áreas de trabajo y equipos cuentan con indicadores de desempeño desplegados visualmente con sus metas asociadas a los 5 ejes básicos de gestión. Se realizan reuniones con cierta frecuencia pero sin una estructura y agenda clara. Todas las áreas de trabajo y equipos cuentan con indicadores de desempeño desplegados visualmente con sus metas asociadas a los 5 ejes básicos de gestión. Se realizan reuniones de forma regular frente a los tableros para acompañamiento de las metas, entendimiento de los desvíos y factores que los componen con identificación de acciones con indicadores de proceso para seguimiento de variables particulares de mejora.

8. Recurrir únicamente tecnología confiable y correctamente testeada para servir a las personas y a los procesos

8.17. Mejoras en sistemas y aplicativos vigentes

Las necesidades de mejora llegan por diferentes vías sin un modelo o estructura que permita justificar y clarificar la necesidad así como valorar el impacto de mejora que se desea alcanzar para el proceso. Las entregas y desarrollos se hacen de manera tardía y con un alto nivel de insatisfacción por los usuarios en relación con las funcionalidades y solución esperada. Existen procedimientos y formatos estándares para la generación de las demandas y su priorización pero es poco clara la identificación de valor /beneficios de las mejoras de desempeño esperados en los procesos. Tampoco existe una validación del nivel de madurez y mejoras históricas ejecutadas en el proceso que justifique el desarrollo solicitado. Existe una baja percepción de satisfacción por parte de los clientes de las mejoras desarrolladas y los tiempos de entrega ocasionalmente se cumplen. Las necesidades de mejoras en los sistemas y aplicativos se encuentran debidamente soportadas por una necesidad real que tiene impacto directo en la mejora de un proceso y que soporta a los equipos quienes llevan registro de todas las mejoras históricas en el proceso. Se priorizan y se programan de manera consensuada con los Negocios. Existe una validación formal que las funcionalidades desarrolladas efectivamente atienden las necesidades de los usuarios para mejora del proceso. Existe una comprobación de los beneficios esperados para el proceso. Las mejoras desarrolladas cumplen con los tiempos esperados por los clientes.

8.18. Decisiones de innovación tecnología

Las decisiones de innovación tecnológica no tiene un origen en una planificación y despliegue de objetivos y metas estratégicos que responden a necesidades de mejora e innovación del Negocio. Los desarrollos, entregas y puesta a prueba demoran plazos muy largos sin existir validación de avances y entregas por etapas de períodos cortos de tiempo. Hay un alto índice de cambios de alcance como consecuencia de la baja calidad del proceso. Existe una priorización justificada por metas y objetivos estratégicos asegurando mejoras en los procesos del negocio. Si bien los desarrollos prevén entregas de funcionalidades priorizadas en consenso por los usuarios con frecuencias y validaciones parciales regulares, la calidad y tiempos de las entregas es bajo implicando sobrecostos por mala calidad, atrasos y cambios de alcance. Las decisiones de innovación tecnológica se encuentran priorizadas estratégicamente y justificadas como conclusión del proceso de resolución de un problema existente en los procesos del negocio. Los desarrollos prevén entregas de funcionalidades priorizadas en consenso por los usuarios con frecuencias y validaciones parciales regulares que permiten un testeo y puesta en producción rápidamente. Existe una verificación real de los beneficios y mejoras de desempeño de los procesos. Son cumplidos los tiempos y entregas comprometidos con los clientes.

3. Personas y colaboradores: Respeto,
desafío y desarrollo de las personas

9. Desarrollar líderes que entiendan el trabajo, vivan la filosofía y se la enseñen a otros

9.1. Gestión de la rutina del trabajo diario desde el Gemba: agenda y cumplimiento

Existen reuniones de equipo pero no tienen una agenda clara y estructurada. Las reuniones de equipo no se realizan a diario. Se evalúan algunas de las variables de la condición deseada con base en las 4Ms: Método, Mano de Obra, Materia Prima, Máquina o Equipamiento pero no son medidas todas las variables críticas de la rutina. Las reuniones de equipo tienen una frecuencia diaria prevista que no es cumplida. Existe un flujo claro y estructurado en las discusiones de las reuniones y se cubren los aspectos fundamentes con base en las 4M, asegurando una revisión efectiva de las variables críticas de la condición deseada al inicio del trabajo, durante la ejecución del trabajo y al final del día. Los equipos son capaces de atender oportunamente los desvíos; las reuniones de equipo se realizan a diario y terminan a tiempo.

9.2. Gestión de la rutina del trabajo diario desde el Gemba: seguimiento de la operación / servicio

No existe un acompañamiento durante la jornada con frecuencia periódica (horario, cada 2 o 4 horas) de la operación o servicio programados. Los equipos acompañan los desvíos de la operación durante la jornada pero no consiguen identificar los motivos ni se toman acciones en relación a estos. Existe un seguimiento horario de la operación / servicio identificando los motivos de los desvíos y generando acciones de contención de manera oportuna para poder cumplirlos.

Las reuniones de equipo no cubren métricas simples de seguimiento de la operación / servicio. Las reuniones de equipo cubren el desempeño pero no identifican de manera consistente las brechas ni dan inicio a la solución de problemas. En las reuniones de equipo se discuten de manera efectiva las brechas de desempeño y se estimula la solución de las causas raíces de los problemas para alcanzar el objetivo esperado.

9.3. Gestión de la rutina del trabajo diario desde el Gemba: participación de los miembros del equipo y líderes

Hay poca interacción entre los participantes en las reuniones de equipo (por ej., son dominadas por el líder del equipo). Los colaboradores que trabajan de manera remota no participan en las discusiones. La mayoría de los miembros del equipo toman la palabra en algún momento de la reunión; inclusive los trabajadores remotos y todos tienen acceso a los tableros visuales. Existe una total participación de todos los miembros. La generación de ideas proviene de múltiples fuentes y la mayoría de los miembros del grupo hacen aportes para la solución de problemas.

9.4. Gestión de la rutina del trabajo diario desde el Gemba: motivación y moral del equipo

El equipo no cuenta con un mecanismo (o no lo usa) para que afloren y se atiendan las preocupaciones de los miembros del equipo de manera regular. Las preocupaciones de los miembros del equipo surgen de manera regular pero no son atendidas de manera sistémica. Las preocupaciones de los miembros del equipo surgen y se atienden de manera sistémica.

9.5. El líder como "Coach" de las rutinas de gestión del equipo desde el lugar de trabajo

Los líderes no realizan coaching de manera estructurada regularmente para el desarrollo de los miembros del equipo. Algunos líderes realizan rutinas de coaching siguiendo sus propios criterios a los integrantes del equipo; todos los reportes directos reciben coaching individual con frecuencia regular al menos mensualmente. Todos los líderes llevan a cabo coaching programado y de manera estructurada con base en las distintas rutinas de gestión definidas (confirmación de la condición diariamente, programación y control de la producción, práctica y entrenamiento del trabajo estándar, revisión de metas e indicadores de gestión, confirmación de procesos y flujos continuos y desarrollo de iniciativas de mejora). Así se genera una comunicación eficaz y relación de confianza mutua entre el Líder y su equipo. Todos los reportes reciben coaching formal cada semana / quincena. El coaching incluye metas de desarrollo y de competencias.

9.6. Resultados del coaching

El coaching realizado no demuestra mejora en el desempeño Los líderes pueden describir/ mostrar cómo el coaching ha llevado a lograr mejoras en el desempeño de los colaboradores con menor calificación. Los líderes pueden describir / mostrar cómo el coaching ha llevado a lograr mejoras en el desempeño tanto de bajo como alta calificación; el coaching es un factor que contribuye de manera importante a la mejora en el desarrollo profesional y personal.

9.7. Seguimiento de rutinas de liderazgo como soporte al rol de Líder

Menos del 50% de los líderes de la organización cuenta o están siguiendo una agenda estructurada para el cumplimiento de su rol. Menos del 75% de los líderes cuentan o están siguiendo una agenda estructurada para el cumplimiento de su rol. Las agendas no se cumplen de manera regular y no hay un seguimiento formal de su cumplimiento por el nivel superior. Todos los líderes de equipo cuentan o están siguiendo una agenda estructurada para cumplir con su rol de líder de la gestión. Las instancias se cumplen de manera regular fomentando la mejora continua y resolución de problemas de manera efectiva.

10. Desarrollar personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su organización

10.8. Matriz de competencias

Los distintos equipos de trabajo en la organización no cuentan con un modelo de evaluación de competencias y competencias para la posición que ocupan que permita la validación de competencias en el puesto y generación de Programas de Desarrollo Individuales. Algunos equipos de trabajo en la organización cuentan con matrices de evaluación de competencias y habilidades para la posición que ocupan. El ejercicio diario de las funciones en el puesto se utiliza para confirmar la validación de competencias y actualización de la matriz correspondiente y a su vez para la generación de Programas de Desarrollo Individuales. Todas las áreas y equipos de trabajo en la organización cuentan con matrices de evaluación de competencias actualizadas para el puesto de trabajo que ocupan. El ejercicio diario de las funciones se utiliza para verificar los niveles de habilidad del colaborador, en apoyo a una matriz activa de competencias y a un Plan de Desarrollo de Individual.

10.9. Desarrollo de matriz de competencias del Líder

No existen matrices de competencias de liderazgo. Existen matrices de competencias para algunos áreas y se actualizan por lo menos anualmente. Existen matrices de competencias de liderazgo y se mantienen actualizadas. Adicionalmente existen rutinas de confirmación del rol del líder por el nivel superior donde se validan las competencias y se generan Planes de Desarrollo Individuales para los líderes.

10.10. Administración de competencias

Las reuniones de equipo para seguimiento de la rutina diaria / semanal de trabajo no cubren los planes de desarrollo de competencias. Las reuniones de equipo ocasionalmente cubren los planes de competencias. Las reuniones de equipo diariamente / semanalmente cubren los planes de desarrollo de competencias e identifican las brechas existentes, al trabajo estándar y al material de entrenamiento.

10.11. Desarrollo de los miembros del equipo

No existen planes de desarrollo individual. No existen oportunidades de desarrollo individuales o no hay asistencia formal y estructurada. Se ejecutan los planes de desarrollo y se actualizan solo anualmente (en conjunto con las revisiones de desempeño). Los planes de desarrollo no están basados en revisiones, sino que son "documentos vivos" a los que se hace referencia y que se actualizan regularmente en las distintas rutinas de gestión por el equipo de trabajo y el líder.

11. Respetar a tu red de contratistas y proveedores desafiándolos y ayudándolos a mejorar

11.12. Programas de mejora trabajando en equipo

No existen Programas ni iniciativas para el desarrollo de proveedores y empresas colaboradoras claves o críticas para el Negocio. Existen algunas iniciativas o Programas para mejora de algunos proveedores o colaboradores críticos. Estos Programas no son direccionados de acuerdo con los objetivos estratégicos y visión del negocio sino que son iniciativas que responden a necesidades puntuales de algunas áreas operacionales. Existen Programas para Mejora y Desarrollo de Proveedores y Empresas Colaboradoras que son priorizados y direccionados estratégicamente.

11.13. Resultados y beneficios compartidos

Los resultados de las iniciativas de mejoras en las empresas colaboradoras o proveedoras no consiguen reflejar mejoras medibles que tenga impacto concreto en algunos de los 5 ejes básicos de gestión. Los resultados de las iniciativas de mejoras en las empresas colaboradoras o proveedoras consiguen reflejar mejoras con cierta fiabilidad en la medición y con impacto concreto en algunos de los 5 ejes básicos de gestión. Los Programas demuestran una evolución histórica de mejoras autosustentables que favorecen y promueven el vínculo con las empresas colaboradoras y contratistas generando una relación robusta y de largo plazo y que también se traduce en mejoras de desempeño que impactan directamente en los flujos de valor los cuales se reflejan como mejoras de resultado compartidas.

4. Resolución de problemas:
dinámica de la mejora continua

12. Ve y observa por ti mismo para comprender profundamente la situación (genchi genbutsu)

12.1. Proceso estructurado de solución de problemas y capacitación

No existe una metodología clara de solución de problemas ni programas de entrenamiento y certificación de competencias de resolución de problemas para el personal. Sólo algunos líderes han sido entrenados y están cubriendo los pasos del proceso estructurado de solución de problemas y están aprendiendo a convertirse en personas capaces de resolver problemas usando las metodología de resolución de problemas. Todas las personas han sido entrenadas y siguen el proceso estructurado de solución de problemas, para resolverlos eficazmente. Existe un proceso de certificación formal de competencias en la metodología de resolución de problemas para todo el personal.

12.2. Ir y ver en el lugar de trabajo

Los líderes no visitan de manera regular (recorren) la primera línea para buscar aportes respecto a éxitos, problemas y soluciones para las metas clave de negocio. Los líderes ocasionalmente visitan (recorren) la primera línea para buscar aportes respecto a éxitos, problemas y soluciones para las metas clave de negocio. Los líderes frecuentemente visitan (recorren) la primera línea de operaciones para buscar aportes respecto a éxitos, problemas y soluciones para las metas clave de negocio.

12.3. Identificación y priorización del problema

Los problemas se identifican o capturan ocasionalmente de manera informal. Los problemas se identifican durante las reuniones o actividad diaria mediante el genchi genbutsu ; se priorizan los problemas en base a su facilidad de solución y el tamaño de su impacto. Los problemas se identifican desde múltiples fuentes como diferencias entre la condición deseada y condición real en reuniones diarias, recorridos, administración y control visual, confirmaciones de proceso, práctica del trabajo estándar, validaciones del rol del líder, metas de desempeño, iniciativas de mejora, etc.. Los problemas se priorizan en base a su facilidad de solución y nivel de impacto; los problemas se asignan a una actividad de solución con identificación de responsables para su liderazgo.

12.4. Documentación de la resolución de problemas

No existe un método para la registración y documentación de los pasos de la resolución de problemas. Existe un modelo y registro de problemas pero se utiliza ocasionalmente o no se cumple con exactitud el registro de cada uno de los pasos. Existen hojas de trabajo de registro y documentación de las resoluciones de problemas (ejemplo A3). El avance de los pasos para la resolución se controla visualmente y de manera oportuna.

12.5. Describir y entender el problema

No existe consenso absoluto sobre cual es el problema. El entendimiento del problema se basa en datos parciales o incompletos. No se recorre el proceso desde el Gemba para confirmar de primera mano. Se quiere pasar a la solución rápidamente sin clasificar y descomponer los datos para priorizar el foco. Existe un proceso de definición del problema pero que no permite conocer con precisión la situación deseada y la situación actual que lo clarifiquen con precisión. El entendimiento del problema es muy superficial sin identificar mediante el análisis de datos las variables que lo componen ni clarificar con precisión el punto de origen del mismo recorriendo el proceso. La definición del problema es clara, precisa y compartida por todos . Además de entender el contexto se define concretamente la condición actual (qué, cómo, cuánto, quién, cuándo), la situación Ideal y se visualiza la brecha entre ellos y su magnitud. El problema es analizado recorriendo el proceso desde el Gemba, validando su punto de origen, colectando los datos, clasificándolos y descomponiéndolos hasta validar y hallar la variación.

13. Tomar decisiones por consenso, teniendo en cuenta todas las opciones (nemawashi), e implementar ágilmente

13.6. Causas y contramedidas

La identificación de causas no involucra a todas las personas necesarias del proceso. Las hipótesis no son confirmadas en el Gemba. Las contramedidas no son consensuadas formalmente y son definidas sin validar efectivamente una relación directa para la solución de las causas. Existe un involucramiento de las personas del proceso para identificar las posibles causas aunque no se realiza una confirmación desde el Gemba. Se generan contramedidas para múltiples causas sin priorizar evaluando el impacto y esfuerzo. No se registran de manera exhaustiva y formalizan las responsabilidades, plazos y forma de seguimiento. Sistemáticamente se confirma desde el gemba la existencia y la correlación de las hipótesis mientras se va respondiendo a los por qué para hallar finalmente la causa raíz. Se evalúa el impacto, costo y riesgo de todas las contramedidas posibles, estableciendo consenso con los interesados y elaborando un plan de acción detallado clarificando responsables, fechas y metodología de seguimiento.

13.7. Implementación, seguimiento y resultados

No se cumple con las contramedidas identificadas y los tiempos comprometidos. Se hacen cambios o ajustes individualmente sin comunicar al resto y entender el impacto de los mismos. Se siguen los resultados sólo cuando un líder reclama o pregunta. Se cumplen con las contramedidas pero de manera individual sin preocuparse por el proceso de manera integral y su evolución. Los seguimientos no son frecuentes y se centran en reportes a pedido de los lideres. Se desiste de entender los factores y motivos de los fracasos y éxitos. La implementación de las contramedidas se da rápidamente y funcionando como equipo. Existe una comunicación a todos los interesados de los avances y resultados de forma periódica y con gestión visual. Se generan acciones de revisión y ajuste rápidamente para entender si los resultados no acompañan. Existe un proceso de reflexión sobre los factores detrás del éxito o fracaso.

14. Propiciar el proceso de convertirse en una organización que aprende a través de la reflexión (hansei) y la mejora continua (kaizen)

14.8. Compartiendo las soluciones y sustentando los resultados

Las soluciones a los problemas y mejoras capturadas no se comparten. Las soluciones a los problemas se comparten de manera superficial dentro del equipo pero no consiguen desplegarse correctamente, ni se mide la captura de los beneficios esperados en todas las áreas y procesos. Las soluciones a los problemas se comparten a través de los equipos de forma regular identificando de manera concreta todos los instrumentos necesarios para implementar la acción en otros procesos. Adicionalmente este proceso permite identificar nuevos lugares para mejorar. Se continúa monitoreando los avances y resultados esperados en todos los procesos.